UD1. 1. Algunos Detalles de cada teoría Teoría de la Relación Estrategia-Estructura Relaciona y trata de aglutinar diferentes planteamientos disgregados dentro de la Dirección de Empresas, relacionando la corporación como un todo y la estructura centrada en cada unidad de negocio Teoría de la complejidad Organizativa Introduce el factor complejidad como un aspecto básico y que provoca la necesidad de una Dirección Estratégica Teoría de las Estrategias de Crecimiento Introduce el análisis y búsqueda de necesidades y nuevas oportunidades (crecimiento y expansión) Teoría de los Problemas Estratégicos Incluye la problemática de tener en cuenta los planteamientos internos y externos para buscar relacionarlos con los problemas de la organización Teoría de la Ventaja Competitiva Introduce la búsqueda de ventajas competitivas como objetivo dentro de la DEE Teoría Dinámica de la Estrategia Además de fijarse en conseguir las ventajas competitivas, introduce la necesidad de mantenerlas (introduce la variable tiempo). Teoría de los Recursos y Capacidades Recursos (Recursos Humanos) y Capacidades (Empresa) como recursos productivos. Además las teorías "dinámicas" introducen el "recurso" tiempo también Teoría de la Diversificación Se fija en los aspectos de crecimiento e incidencias de las mejoras derivadas de la sinergia (mercados y productos). 2. Ventaja Competitiva: se denomina al conjunto de factores (productos, aptitudes, competencias, etc) que permiten situar a la empresa en una posición favorable en su mercado, con especial hincapié en minimizar costes, aumentar calidad (y últimamente se considera también la innovación) Cadena de Valor: Es el conjunto de tareas y actividades de la organización para crear un producto y/o servicio. Para ello es importante ver el producto/servicio como el resultado de un proceso. Sistema de Valor: Es la "suma" de las cadenas de valor de la cadena de valor "interna y externa". Introduce el entorno (proveedores, clientes, mercado) en la cadena de valor. UD2 1. La Dirección estratégica tiene como objetivo formular una estrategia y ponerla en práctica. Para ello ha de realizar una serie de actividades que le permitan poner en práctica sus tres funciones basicas. Funciones Movilizar los recursos y capacidades de la Empresa (y/o Desarrollarlos) Coordinación de todos los recursos en cantidad, calidad y tiempo Buscar la creación de valor empresarial Actividades Seleccionar los negocios de la empresa (su alcance y ámbito) Determinar el mejor modo (más eficiente) de competir (adaptarse al entorno) 2. Son aquellas actividades, e incluso actitudes (como organización), que participan en el proceso central de negocio y permiten generar valor. 3. Existen diferentes enfoques del concepto estrategia, entre los que podemos citar: Definir un patrón integrador Definir y/o descubrir los objetivos organizativos (a largo plazo) Seleccionar los negocios Conseguir Ventajas Competitivas sostenibles en el tiempo Comprometer y Aglutinar todos los niveles jerárquicos de la empresa Definir la distribución de recursos UD3 1. Dentro del concepto de Estrategia, García Echevarría propone un modelo de empresa con tres dimensiones: Corporativa, Organizativa y de Intrumentos de Dirección. La dimensión Corporativa está situada como frontera entre el entorno (competencia) y la empresa, se fija en el impacto y relación entorno-empresa. La dimensión organizativa centra su atención en la asignación de recuros humanos, materiales y financieros a la organización y finalmente los intrumentos de dirección son los encargados de poner en marcha los recursos, dentro de los planteamientos generales de la empresa 2. A medida que ha evolucionado el concepto de estrategia se han ido introduciendo aspectos claves de importancia. Por ello el concepto de estrategia pasa por tener en cuenta 5 aspectos claves: Entorno. Hace que el contexto cambie continua y rápidamente Mercados. Existe cada vez más saturación y competencia, y obliga a una expansión a otros mercados o a nuevas necesidades/utilidades Organizaciones. Que van evolucionando fruto de las diferentes estrategias o del propio ciclo de desarrollo de la corporación Potenciales de Utilidad. La competentividad tan elevada trae ciclos más cortos de vida en los mercados y obliga a buscar nuevas potencialidades (innovación) Empresa. Es más global y más flexible. Tiene una organización más intrumentable. UD4 1. 2. El paradigma de la Dirección Estratégica como proceso, tiene sentido al considerar a su objetivo último de formalización de una estrategia. En este sentido es la formulación de un proceso que lleva a la compañía a tener una actitud crítica y abierta que suponga una adaptación eficiente al entorno. Esta formulación conduce a loque se ha denominado "Planificación Estratégica". UD5 1. La aportación se ha hecho desde perspectivas diferentes. La Economía Industrial ha buscado definir la relación entre innovación y la estructura de mercado, buscando la modelización de este comportamiento. Los temas de atención han sido sobre la relación del proceso de innovación sobre el mercado. A su vez, el ámbito de la Administración de Empresas lo que ha buscado es abordar la perspectiva de modelización del proceso en sí, digamos que volviendo la mirada a la empresa y buscando parametrizar este proceso (de por sí complejo). 2. Las acciones para llevar a cabo la identificación del conjunto de tecnologías a incluir en la empresa son, básicamente las siguientes: Analizar el Marco Estratégico Empresarial. De esta manera trataremos de conocer el efecto de cada tecnología en las actividades de la empresa y su mercado (competencia). También se facilita identificar las unidades que aglutian el conocimiento para innovar. Diagnóstico de la Situación Tecnológica. Conocer la situación actual de estrategias corporativas tanto de la compañía como el/los mercados a los que pertenece. Como resultado se tendrá un "inventario de tecnología". Elección de las tecnologías a desarrollar. Se Define la "cartera tecnológica" como las tecnologías que se van a desarrollar y promover. UD6 1. El análisis de los impactos que las TICs producen sobre la organización se pueden incluir en dos grandes grupos: Orientados a Resultados. Se estudia el impacto sobre las consecuencias Orientados a Procesos. Se estudia el impacto sobre el "como" se llega a las consecuencias Dentro de los Enfoques Orientados a Resultados tenemos varios enfoques también: Estudio de los impactos en la estructura interna (desarrollo de roles, jerarquía, situaciones de poder y jerarquía) tanto a niveles formales (organigrama) como informales Análisis de los equipos de trabajo que utilizan procesos soportados por TIs para la solución de problemas Estudio de la "desintegración" de los límites, orientación al producto e integración de las cadenas de valor de proveedores y clientes. Estudio de la integración de los sistemas de TI en el núcleo de negocia de la empresa. Dentro de los Enfoques Orientados a Procesos Focalización en las mejoras de las capacidades de relacionarse (Interdependencia) con la organización interna y externa Plantear que las TI son activadoras y validadoras de los procesos de transformación en la organización (Perspectiva Transformacional) 2. Entre los factores causales y facilitadores de los procesos de impacto podríamos nombrar: Globalización. La actividad empresarial es ahora global y permite una interacción con mercados más grandes y también más competitivos (intervienen otros factores) Reducción Tiempos de Respuesta. Los ciclos de vida de los productos son mucho menores y es necesario gestionar la dependencia de todos los elementos en la cadena de valor Gestión del Riesgo. Un entorno turbulento y de cambio rápido introduce incertidumbre en los mercados y/o en el actividad que tiene como consecuencia un riesgo, que se debe gestionar. Servicio. Aumento de la ventaja competitiva en los aspectos de calidad de servicio y/o producto. Costes. Aumento de la ventaja competitiva en los costes del servicio/producto.